Външната среда за една фирма включва
различни компоненти, които влияят върху стопанската организация. Това
могат да бъдат събития, обстоятелства, обекти и др. В учебника си "Стратегическо маркетингово планиране”, Галина Младенова
определя стратегическите анализи на външната среда като няколко цели
(стр. 63): - Установяване на евентуалните възможности и шансове на стопанска организация
- Определяне на потенциалните заплахи и опасности за развитието на организацията Младенова разделя външната среда на обща и специфична, като обща е
тази, която влияе чрез политическите, икономическите, социалните и
други фактори, а специфичната среда се формира от конкурентите,
доставчиците, клиентите и др. Интензивността на конкуренцията в определен отрасъл според Марин Паунов
зависи от пет основни конкурентни сили. В книгата си "Стратегии на
бизнеса” (стр. 18) той определя конкурентните сили като пришълци,
конкуренти в отрасъла, доставчици, клиенти и заместители. Тези
конкурентни сили оказват въздействие върху възвръщаемостта на
инвестирания капитал в дългосрочен план. Колкото възвръщаемостта е
по-висока от базовата, то притока на капитал в отрасъла ще се повиши
или чрез "пришълци” или чрез допълнително инвестиране на вече
съществуващите фирми в отрасъла. Колко е голяма заплахата от навлизане на нови фирми в отрасъла зависи
от "бариерите пред навлизането” и от реакцията на вече действащите в
отрасъла конкуренти. Тези "бариери” могат да се групират в следните
категории: o Икономии на мащаба;
o Продуктова диференциация;
o Изисквания за капитал;
o Разходи по прехвърлянето;
o Достъп до дистрибутивни канали;
o Индиректни ценови бариери;
o Правителствена политика. Каква базова стратегия ще избере една компания зависи от ситуацията в отрасъла и от характера на конкурентното противопоставяне. В труда си "Стратегически маркетинг” Димитър Стоянов разграничава
четири типа конкурентни ситуации: чиста (перфектна) конкуренция,
олигопол, монополистична конкуренция и монопол (стр. 186-187)
1. За ключови характеристики за ЧИСТАТА КОНКУРЕНЦИЯ той дава следните
a. Присъствие на пазара на голям брой продавачи срещу голям брой купувачи;
b. Недефиренцирани отлично заменими продукти;
c. Пълно отсъствие на власт на пазара от страна на продавачите.
В такава ситуация единствения изход за фирмата, за да подобри
резултатите си е или да модифицира своите стоки, доставки на пазара,
или да увеличи или намали производствените си капацитети в зависимост
от привлекателността на пазарната цена.
2. ОЛИГОПОЛЪТ, Стоянов определя като
ситуация, при която зависимостта между съперничещите си фирми е много
силна поради малкия брой конкуренти или поради присъствието на няколко
господстващи. (стр. 187-191)
Резултатът от дадена стратегическа маневра много зависи от реакцията на
другите конкуренти. А силата на тази реакция се измерва с понятието
еластичност на реакцията, което не е предмет на този реферат.
Ако се развива ценова конкуренция т.е няма "ценови лидер”, който да
определя доминираща цена, то резултата ще е понижаване на
рентабилността от конкуренти, особено ако общото търсене не се
разширява. В такава ситуация се случва следното:
- Намалението на съгласуваната цена от една фирма предизвиква
премествания на купувачите, привлечени от намалената цена, които са от
голямо значение;
- Пазарният дял на фирмата се увеличава, което незабавно се усеща от
конкурентите, които забелязват намалението на техния пазарен дял и
предприемат същото намаление на цената, за да противодействат на
движението;
Равенството на цените между съперниците е възстановено, но на по-ниско равнище на цената, което е по-малко изгодно за всички;
При не разширяващо се общо търсене на продуктовия пазар понижаването
на средната цена не допринася за увеличаване общия размер на пазара.
Отношенията на една фирма спрямо действията и реакциите на своите конкуренти могат да се групират в 5 видя поведения:
1) Независимо поведение – когато действията или реакциите на
конкурентите не се вземат под внимание в решенията на фирмата. Това се
наблюдава най-вече при вземане на второстепенни решения, а понякога и
на стратегически решения от фирми притежаващи господстваща позиция на
пазара;
2) Сговорчиво поведение – фирмите търсят разбирателство или
споразумение, безмълвно или явно изразено, от колкото систематичната
конфронтация. Този тип поведение е характерно за големи фирми на
олигополни пазари;
3) Адаптивно поведение – състои се в приспособяване към наблюдаваните
решения на конкуренцията, без обаче да се изпреварват техните по-късни
реакции.
4) Изпреварващо поведение – изразява се в изпреварване на реакциите на
конкурентите на решенията на фирмата, като им приписва поведение от
предшестващия тип;
5) Агресивно и войнствено поведение – изразява се в изпреварване на
реакциите на конкурентите на решенията на фирмата, като този път си
приписва поведение което води до одобряване на най-неблагоприятната
стратегия за съперника. Този тип поведение се среща на олигополните
пазари с не разширяващо се общо търсене, където всяка печалба за единия
е загуба за другите
3. МОНОПОЛИСТИЧНА КОНКУРЕНЦИЯ При нея
конкурентите са много и с уравновесена сила, но продуктите са
диференцирани, т.е съществуват важни характеристики за купувача,
усещани като такива от целия продуктов пазар.
За да успее една стратегия на диференциация , трябва да се съчетаят известен брой условия:
- Какъвто и да е източника на диференциация, той трябва да представлява "ценност” за купувача;
- За купувача тази ценност може да е или по-голям резултат от
използването (по-голямо задоволство), или по-малка издръжка на
потреблението или използването;
- Ценността за купувача трябва да бъде достатъчно голяма, за да одобри една добавка към цената и да спечели от това;
- Елементът на диверсификация трябва за бъде "защитим” от фирмата, т.е
да бъде под закрила от незабавна имитация от страна на конкурентите;
- Плащаната добавка към цената от купувача трябва да превишава
добавката към издръжката, понасяна от фирмата, за да произвежда и
поддържа елемента на диверсификация
И накрая, ако елементът на диверсификация е малко осезаем (видим) или
малко познат от пазара, фирмата трябва да създаде сигнали за да го
направи познаваем.
4. Конкурентна ситуация МОНОПОЛ е
граничен случай като този на чистата конкуренция. Пазарът е доминиран
само от един производител срещу голям брой на купувачите и следователно
продуктът е без пряк конкурент в своята категория за ограничен период.
Такава ситуация се наблюдава във фазата на внедряване на жизнения цикъл
на продукта в зараждащи се отрасли, които се характеризират с
технологични иновации или с важни промени в разходите поради появата на
нов начин на действие.
Ситуации на монопол в действителност са краткотрайни поради все по-бързата дифузия на технологичните иновации.
В заключение на анализа описан от Димитър Стоянов в учебника
"Стратегически маркетинг” може да се направи извода, че властта на
пазара и потенциалът за печалба могат да се променят от крайна ситуация
при която потенциал за печалба е почти нула, до друга крайна ситуация,
в която потенциалът е прекалено висок.
В изданието си "Стратегии на бизнеса” Марин Паунов прави друго разделение на конкурентните ситуации (стр. 73-85):
- КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗА ЛИДЕРИ И ДОМИНИРАЩИ ФИРМИ;
- КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗА ДОГОНВАЩИ ФИРМИ;
- КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗАПАДАЩИ ФИРМИ;
- ПРЕУСТРОЙСТВЕНИ СТРАТЕГИИ ЗА КРИЗИСНИ СИТУАЦИИ;
- КОНКУРИРАНЕ В МЛАДИ, ВЪЗНИКВАЩИ ОТРАСЛИ;
- КОНКУРИРАНЕ ПРЕЗ ПРЕХОДА КЪМ ЗРЕЛОСТТА НА ОТРАСЪЛА;
- КОНКУРИРАНЕ В ЗРЕЛИ И УПАДАЩИ ОТРАСЛИ;
- КОНКУРИРАНЕ НА ГЛОБАЛНИ ПАЗАРИ.
КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗА ЛИДЕРИ И ДОМИНИРАЩИ ФИРМИ
Те по правило демонстрират добри диференциращи или нискоразходни
стратегии. Голяма стратегическа грижа на фирмите от тази категория е
как по най-добрия начин да съхранят постигнатото и да останат Лидерът.
За тях поне според Филип Котлър ( „Маркетинг мениджмънт” ) и Майкъл
Портър ( „Конкурентни преимущества” ) има най-малкото три възможности:
1) Стратегия на защитното поведение – Тази стратегия разчита на
постоянната иновация по всевъзможни линии и от всякакъв род, поддържащи
конкурентите в несигурност, съмнения и колебания.
2) Стратегия на поддържане – Идеята е защита, но този път целяща да
ограничин достъпа на пришълци в отрасъла, да намали вероятността от
конкурентна атака, или ако тя е неизбежна, да намали интензивността или
да я пренасочи към по-малко опасни области.
3) Стратегия на конкурентен тормоз – тази алтернатива на фирмата лидер
се изразява в изпращане на ясни и силни сигнали, че всеки опит бизнесът
ù да бъде подкопан ще срещне безмилостна съпротива.
КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗА ДОГОНВАЩИ ФИРМИ
Фирмите от тази категория имат по-слаби пазарни позиции от тези на
лидерите в отрасъла. Някои от тях се държат предизвикателно една към
друга и с лидера в отрасъла с цел извоюване на голям пазарен дял и общо
усилване на конкурентните позиции. Други играят ролята на съгледвачи,
като основната им стратегическа грижа за тях е да предусетят ходовете
на лидерите, за да бъдат готови да ги последват.
В случай, че в определен отрасъл големите размери водят до по-силни
позиции и до икономии на мащаба, догонващите по-малки съперници имат
два стратегически избора: да се борят за спечелване на пазарен дял или
да се оттеглят от бизнеса. За постигане на първото обикновено се
прилагат ходове от типа: стремеж към снижаване на производствените
разходи и използване на атрактивността на по-ниските цени за привличане
на клиенти, технологиите, по-добрият сервиз и др. В ситуации, когато
ефектът от икономиите на мащаба или от натрупания опит не е значителен,
възможните стратегии на догонващите се свежда до следните няколко групи:
1) Стратегия на вакантната ниша – принципът на този подход е да се
акцентира върху онези потребители или крайни приложения на продукта,
които големите фирми са подценили или пропуснали.
2) Специализираща стратегия – специализиращата се фирма насочва
конкурентните си усилия към внимателно подбрани сегменти и не се опитва
да покрие цялото разнообразие от потребности или продуктови
спецификации с пълна продуктова линия. Набляга се само върху онези
диференциращи параметри на продукта или пазара, на основата на които
фирмата ще може да строи свои специални и оценявани високо от
потребителя умения и компетенции.
3) Стратегия от рода „нашето е по-хубаво” – този подход е в
комбинацията фокус – диференциация, базирана единствено на качеството –
както като производствен параметър, така и в смисъла на клиентски групи
чувствителни към него. Престижното качество, честите иновации и
работата близо до потребителя са характерни черти на този подход.
4) Стратегия "доволен последовател” – фирмите от тази категория
съзнателно се въздържат да бъдат първи с някакъв конкурентен ход и
избягват агресивните опити да "откраднат” клиенти от конкуренцията.
Типични за такива компании са фокусиращите и диференциращите стратегии,
които е малко вероятно да предизвикат враждебни реакции. Тези фирми
отговарят на атаки, а не ги предизвикват.
5) Стратегия на групата – тя я характерна за средна по размер и
финансово здрави компании, които използват позициите си, за да растат
за сметка на по-дребните фирми. Те правят това или чрез директно
отнемане на пазара от тях, или чрез закупуването им.
6) Стратегия на личността – става въпрос за догонващи компании, които
са различни. Тези им различия ги откроява с нещо, обръща вниманието към
тях на фона на "сивия поток” на останалите. Тези различия може да се
изразяват в: особено клиентско обслужване, високо качество на ниски
цени, уникални атрибути на продукта, иновативни дистрибутивни канали и
др.
КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗА ЗАПАДАЩИ ФИРМИ
Фирми намиращи се в такова завидно състояние, имат пред себе си четири възможни стратегически начина за поведение:
1) "Растеж и изграждане” – компании, които разполагат с достатъчно
ресурси, следват стратегия основана или на нискоразходно производство,
или на "нови теми” за диференциация и изискваща влагане на достатъчно
пари и талант.
2) "Зараждане и запазване” – този подход предполага запазване на
прилаганата до момента стратегия и осигуряване на необходимите ресурси
за съхранение на обема на продажбите, пазарния дял, рентабилността и
конкурентните позиции на и над границите на оцеляването.
3) "Стратегия на отказването” – тази стратегия означава напускане на
бизнеса или чрез продаване на фирмата, или чрез закриване на
операциите, ако намирането на купувач се окаже невъзможно.
4) "Жътва” – да се ожъне бизнес означава реинвестирането в него да се
сведе до абсолютен минимум и доминантна краткосрочна цел да бъде
максимизиране на печалбата и/или на паричния поток, а за дългосрочен
ориентир да служи "организираното отстъпление” – напускане на бизнеса.
ПРЕУСТРОЙСТВЕНИ СТРАТЕГИИ ЗА КРИЗИСНИ СИТОАЦИИ
Тази категория стратегии е актуална, в случай че изпадналият в криза
бизнес заслужава да бъде спасяван. Целта е източниците на конкурента и
финансова слабост да се обхванат и неутрализират по най-бързия начин.
Първата задача на една такава спасителна операция е диагностицирането:
"Къде се корени лошото представяне на фирмата: бизнес стратегията ù е
лоша или приложението ù, или пък причините за кризата са обективни, вън
от контрола на мениджмънта?”
Съществуват четири принципни стратегически подхода за преустройство и
излизане от кризисната ситуация. Те могат да се ползват по отделно или
в комбинации помежду си. Подходите биват:
1) Преосмисляне на текущата бизнес стратегия
Когато диагностицирането посочи "лошата стратегия” като причина за
слабите резултати спасението може да се търси по един от следните
пътища:
Избор на нови стратегически направления, чрез които ще се опитаме да възвърнем пазарните си позиции;
Натиск върху функционалните области във фирмата за осигуряване на
повече подкрепа за съществуващата обща бизнес стратегия и /или
синхронизиране на функционалните стратегии с тази на компанията;
Придържане към онова ядро на продуктовата листа и на онези групи
потребители, които съответстват най-пълно на силните страни на фирмата;
Като последен шанс – сливане с друга фирма в отрасъла и възприемане на нейните стратегически виждания;
2) Стратегии за увеличаване на приходите
Опитите за преустройство насочени към увеличаване на приходите,
разчитат предимно на увеличаване на оборота. Този избор е подходящ в
случаите, когато няма място за орязване на оперативния бюджет или
когато оползотворяването на капацитета на производствените мощности има
императивен характер. Тактиките в това отношение могат да бъдат: ценови
отстъпки, увеличаване на мащаба на промоциите, увеличаване състава на
търговските представители, бързи усъвършенствания на продукта и други.
3) Стратегии за намаляване на разходите
Стратегиите за намаляване на разходите са най-ефективни, когато
фирмената структура би понесла една по радикална намеса когато
оперативните недостатъци са ясни и поправими. Мерките в случая могат да
бъдат: промяна на бюджета, уволнения и замразяване на новите
назначения, модернизация на оборудването с оглед на постигане на
по-голяма производителност и отлагане на по-крупните инвестиции.
4) Стратегии за намаляване или пренасочване на активите
Тези стратегии служат като основа за преустройство на компании, в който
паричния поток е основна грижа и в който най-практичния начин за
генериране на пари е чрез продажба на някой активи или чрез
пренасочване на активите.
СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРИРАНЕ ВЪВ ВЪЗНИКВАЩИ ОТРАСЛИ
Фирмите, опериращи в отрасъл, който се намира в началото на жизнения си
цикъл и крие голям потенциал за растеж, се сблъскват с два
стратегически въпроса:
- " Как да се намерят средствата за подържане на стратегията, която би
осигурила на компанията по-бърз растеж от растежа на пазара и добра
позиция сред лидерите в отрасъла?”;
- " Към какви пазарни сегменти и конкурентни преимущества ще се насочи
фирмата във времето, когато растежа се забави и най-малките фирми
паднат жертва на конкурентния естествен подбор?”;
Важни черти на тази стратегия в ново възникващите отрасли са:
Има несигурност относно това кой от технологичните варианти за развитие на отрасъла ще надделее над останалите;
Фирмите не разполагат с надеждна информация за конкурентите. Основна
маркетингова задача на този етап е стимулирането на първоначална
покупка и елиминирането на объркването и колебанията на потребителя; Входните бариери в отрасъла най-често са ниски;
Могат да възникнат трудности с осигуряването на необходимите по качество и параметри доставки на суровини и материали;
Могат да се срещнат и проблеми с финансирането на фирмата;
В този отрасъл се прилагат следните стратегии (изследвани от маркетолога Котлър):
1) Проявявайте вкус към риска – фирма направила добър стратегически
избор, може да стане законодател в отрасъла и да израсне до лидер;
2) Работете здраво за усъвършенстване на качеството и за функционалното развитие на продукта;
3) Улавяйте всички потенциални преимущества – могат да са свързани с
добавянето на допълнителен модел към базовите, могат да имат общо с
ангажирането на най-добрите доставчици, с дистрибутивните канали и
натрупания опит;
4) Търсете нови групи клиенти или поне ново групиране на
съществуващите, нови географски области за навлизане и нови приложения
на продукта си;
5) Постепенно измествайте рекламния фокус от информацията за
съществуването на продукта към честота на употребата му и изграждането
на потребителска лоялност.
6) Бъдете много бързи когато неяснотите около технологията се разсеят и
се стигне до утвърждаване на някой от технологичните варианти;
7) Използвайте ценови отстъпки за да привлечете следващия слой ценово чувствителни клиенти;
Подготвяйте се за навлизането на могъщи конкуренти, опитвайки се да
прогнозирате кои са най-вероятните от тях и на какви стратегии биха се
спрели.
СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРИРАНЕ ПРЕЗ ПРЕХОДА КЪМ ЗРЕЛОСТ НА ОТРАСЪЛА
Неизбежния преход не може да се предскаже точно във времето, но винаги
носи много съществени промени в конкурентната обстановка: забавените
темпове в растежа на потребителското търсене изострят и зачестяват
битките за пазарен дял; нараства риска от натрупване на относително
излишни мощности; клиентите стават по взискателни; конкуренцията в този
етап често води до засилване на значението на производствените разходи
и след продажбеното обслужване; продуктовата иновация става все по
трудна; рентабилността в отрасъла се снижава; нараства международната
конкуренция; зачестяват сътресенията, при които протича процес на
покупко-продажба на компании.
Адекватни за случая са стратегически ходове от следните типове:
1) Стесняване и скъсяване на продуктовата листа – необходимо е
концентриране върху онези продукти, които имат най-голям марж на
печалбата или при които фирмата има огромно преимущество;
2) Повече акцент върху обновяването на процесите и снижаване на разходите;
3) Увеличаване продажбите на настоящи клиенти – целта е да се увеличат
входящите парични потоци от продажби чрез въвеждане на допълнителни
форми на услуги, свързани с продукта
4) Купуване на конкурентни фирми – понякога изпаднали във временно
затруднение съперници могат да се купят евтино. Подобен ход може да
увеличи маржа и да подпомогне постигането на нискоразходни позиции;
5) Международна експанзия – състои се в "бягството” от неприятни
вътрешни пазари в етап на зрелост, към чуждестранни, кадето все още
съществува потенциал за растеж и, кадето конкурентното противопоставяне
не е толкова интензивно. Този ход е добър и в случай че
производствените мощности все още могат да послужат при по неразвити
пазари зад граница.
СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРИРАНЕ В ЗРЕЛИ И УПАДАЩИ ОТРАСЛИ
Изведени са следните неизключващи се взаимно закономерности, характерни
за стратегиите на фирмата, които се справят добре в стагниращи отрасли:
1) Стремеж към стратегически фокус чрез идентифициране, създаване и експлоатиране на сегменти, позволяващи растеж;
2) Акцент върху повишаване на качеството и обновяване на продукцията;
3) Упорита и постоянна работа за повишаване на ефективността на производството и дистрибуцията.
СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРИРАНЕ В СИЛНО ФРАГМЕНТИРАНИ ОТРАСЛИ
Фрагментирани са отрасли, съдържащи множество малки и средни фирми, за
никоя от които не може да се каже и с увереност да се твърди, че
притежава най-голям пазарен дял в отрасъла.
По-конкретни стратегически ходове при фрагментирана отраслова обстановка са:
1) Изграждане на мрежа от типове производствени/търговски обекти – това
е удобен подход за постигане на ниски разходи и високоефективни
операции при наличието на много и разпръснати обекти. Един първи
стандартен обект се проектира и въвежда в експлоатация при оптимизиране
на разходите и местоположението му. На основа на неговото функциониране
се постига съвършенство в операциите и натрупания опит след това се
пренася на нови места в нови обекти от същия стандартен тип;
2) Стратегии от типа "най-нужното” – когато ценовата конкуренция е
силна и маржовете са под непрекъснат натиск, добра линия на поведение е
придържането към минимални общоуправленски доходи, към евтин труд,
строг бюджетен контрол и избягване на всички разходи, които не са
неизбежни;
3) Увеличаване на полезността на продукта за потребителя чрез интеграция;
4) Специализация на продуктов тип – ако раздробения отрасъл работи с
голямо разнообразие от продукти, едно фрагментиране, основаващо се на
част от продуктовата листа, може да се окаже много ефективно;
5) Специализация по тип клиенти – фирмата поема грижата за избрани
клиенти или клиентски групи – такива, които показват най-малка
чувствителност към цените, които са заинтересувани от допълнителни
услуги или "екстри” на продукта, които са редовни клиенти или имат
специални вкусове и изисквания;
6) Фокусиране в определен географски район – въпреки че една фирма от
фрагментиран тип не може да постигне особено голям дял на целия пазар,
тя може да търси доминиращо присъствие на локалните пазари.
СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРИРАНЕ В ГЛОБАЛНИ ПАЗАРИ
Глобален отрасъл е този, за който границите нямат значение и пазарната територия съвпада с глобуса.
Има три принципни варианти за покриване на един глобален пазар:
лицензиране на чуждестранни фирми за производство и дистрибуция;
поддържане на национална производствена база и износ на готова
продукция; изграждане на мощности и дистрибутивни мрежи зад граница за
директно конкуриране на чуждестранните пазари. Съревнованието в
глобална конкурентна обстановка се усложнява от пречките пред
свободното движение на технологии през граница.
Обуславят се няколко базови конкурентни стратегии:
1) Глобална конкуренция на широк фронт – стратегията е насочена към
конкуриране в световен мащаб с пълна продуктова листа и разположение на
производствени мощности в много страни;
2) Стратегия на глобален фокус – изразява се в идентифицируеми пазарни сегменти навсякъде по света;
3) Национално фокусирана стратегия – при този вариант фирмата търси
важни пазарни и клиентски различия във всяка отделно взета страна;
В заключение на всичко казано до тук може да се направят следните разсъждения:
o Как една фирма ще успее да се справи в кризисна (конкурентна)
ситуация зависи единствено от това каква позиция ще заеме и каква
стратегия ще избере да приложи.
o Решението за избор на стратегия ще бъде повлияно от създалата се
ситуация в отрасъла и от характера на конкурентното противопоставяне.
o Много внимателно трябва да се оцени в кой точно етап от жизнения си
цикъл се намира фирмата. Ето например една често срещана грешка в
условия на отрасъл в упадък – залитането на фирмата в безполезни ценови
войни или опит да се "жъне” при слаби начални позиции и др.
o И накрая, но не на последна позиция, трябва непрекъснато да се следят
действията на конкурентите и систематично да се събира информация за
техните цели, текуща стратегия, допускания и възможности. Така всяка
една бизнес единица ще знае своята позиция в условията на заобикалящата
я действителност.
| 
gemi 
mirona 