вторник, 17.10.2017
Начало » Файлове » Учебни материали » Курсови работи

Стратегии при различни видове конкурентни ситуации (курсова работа)
2011-02-15, 11:00 PM

Външната среда за една фирма включва различни компоненти, които влияят върху стопанската организация. Това могат да бъдат събития, обстоятелства, обекти и др.
В учебника си "Стратегическо маркетингово планиране”, Галина Младенова определя стратегическите анализи на външната среда като няколко цели (стр. 63):
- Установяване на евентуалните възможности и шансове на стопанска организация
- Определяне на потенциалните заплахи и опасности за развитието на организацията
Младенова разделя външната среда на обща и специфична, като обща е тази, която влияе чрез политическите, икономическите, социалните и други фактори, а специфичната среда се формира от конкурентите, доставчиците, клиентите и др.
Интензивността на конкуренцията в определен отрасъл според Марин Паунов зависи от пет основни конкурентни сили. В книгата си "Стратегии на бизнеса” (стр. 18) той определя конкурентните сили като пришълци, конкуренти в отрасъла, доставчици, клиенти и заместители. Тези конкурентни сили оказват въздействие върху възвръщаемостта на инвестирания капитал в дългосрочен план. Колкото възвръщаемостта е по-висока от базовата, то притока на капитал в отрасъла ще се повиши или чрез "пришълци” или чрез допълнително инвестиране на вече съществуващите фирми в отрасъла.
Колко е голяма заплахата от навлизане на нови фирми в отрасъла зависи от "бариерите пред навлизането” и от реакцията на вече действащите в отрасъла конкуренти. Тези "бариери” могат да се групират в следните категории:
o Икономии на мащаба;
o Продуктова диференциация;
o Изисквания за капитал;
o Разходи по прехвърлянето;
o Достъп до дистрибутивни канали;
o Индиректни ценови бариери;
o Правителствена политика.
Каква базова стратегия ще избере една компания зависи от ситуацията в отрасъла и от характера на конкурентното противопоставяне.
В труда си "Стратегически маркетинг” Димитър Стоянов разграничава четири типа конкурентни ситуации: чиста (перфектна) конкуренция, олигопол, монополистична конкуренция и монопол (стр. 186-187)

1. За ключови характеристики за ЧИСТАТА КОНКУРЕНЦИЯ той дава следните
a. Присъствие на пазара на голям брой продавачи срещу голям брой купувачи;
b. Недефиренцирани отлично заменими продукти;
c. Пълно отсъствие на власт на пазара от страна на продавачите.
В такава ситуация единствения изход за фирмата, за да подобри резултатите си е или да модифицира своите стоки, доставки на пазара, или да увеличи или намали производствените си капацитети в зависимост от привлекателността на пазарната цена.

2. ОЛИГОПОЛЪТ, Стоянов определя като ситуация, при която зависимостта между съперничещите си фирми е много силна поради малкия брой конкуренти или поради присъствието на няколко господстващи. (стр. 187-191)
Резултатът от дадена стратегическа маневра много зависи от реакцията на другите конкуренти. А силата на тази реакция се измерва с понятието еластичност на реакцията, което не е предмет на този реферат.
Ако се развива ценова конкуренция т.е няма "ценови лидер”, който да определя доминираща цена, то резултата ще е понижаване на рентабилността от конкуренти, особено ако общото търсене не се разширява. В такава ситуация се случва следното:
- Намалението на съгласуваната цена от една фирма предизвиква премествания на купувачите, привлечени от намалената цена, които са от голямо значение;
- Пазарният дял на фирмата се увеличава, което незабавно се усеща от конкурентите, които забелязват намалението на техния пазарен дял и предприемат същото намаление на цената, за да противодействат на движението;
 Равенството на цените между съперниците е възстановено, но на по-ниско равнище на цената, което е по-малко изгодно за всички;
 При не разширяващо се общо търсене на продуктовия пазар понижаването на средната цена не допринася за увеличаване общия размер на пазара.
Отношенията на една фирма спрямо действията и реакциите на своите конкуренти могат да се групират в 5 видя поведения:
1) Независимо поведение – когато действията или реакциите на конкурентите не се вземат под внимание в решенията на фирмата. Това се наблюдава най-вече при вземане на второстепенни решения, а понякога и на стратегически решения от фирми притежаващи господстваща позиция на пазара;
2) Сговорчиво поведение – фирмите търсят разбирателство или споразумение, безмълвно или явно изразено, от колкото систематичната конфронтация. Този тип поведение е характерно за големи фирми на олигополни пазари;
3) Адаптивно поведение – състои се в приспособяване към наблюдаваните решения на конкуренцията, без обаче да се изпреварват техните по-късни реакции.
4) Изпреварващо поведение – изразява се в изпреварване на реакциите на конкурентите на решенията на фирмата, като им приписва поведение от предшестващия тип;
5) Агресивно и войнствено поведение – изразява се в изпреварване на реакциите на конкурентите на решенията на фирмата, като този път си приписва поведение което води до одобряване на най-неблагоприятната стратегия за съперника. Този тип поведение се среща на олигополните пазари с не разширяващо се общо търсене, където всяка печалба за единия е загуба за другите

3. МОНОПОЛИСТИЧНА КОНКУРЕНЦИЯ При нея конкурентите са много и с уравновесена сила, но продуктите са диференцирани, т.е съществуват важни характеристики за купувача, усещани като такива от целия продуктов пазар.
За да успее една стратегия на диференциация , трябва да се съчетаят известен брой условия:
- Какъвто и да е източника на диференциация, той трябва да представлява "ценност” за купувача;
- За купувача тази ценност може да е или по-голям резултат от използването (по-голямо задоволство), или по-малка издръжка на потреблението или използването;
- Ценността за купувача трябва да бъде достатъчно голяма, за да одобри една добавка към цената и да спечели от това;
- Елементът на диверсификация трябва за бъде "защитим” от фирмата, т.е да бъде под закрила от незабавна имитация от страна на конкурентите;
- Плащаната добавка към цената от купувача трябва да превишава добавката към издръжката, понасяна от фирмата, за да произвежда и поддържа елемента на диверсификация
 И накрая, ако елементът на диверсификация е малко осезаем (видим) или малко познат от пазара, фирмата трябва да създаде сигнали за да го направи познаваем.

4. Конкурентна ситуация МОНОПОЛ е граничен случай като този на чистата конкуренция. Пазарът е доминиран само от един производител срещу голям брой на купувачите и следователно продуктът е без пряк конкурент в своята категория за ограничен период. Такава ситуация се наблюдава във фазата на внедряване на жизнения цикъл на продукта в зараждащи се отрасли, които се характеризират с технологични иновации или с важни промени в разходите поради появата на нов начин на действие.
Ситуации на монопол в действителност са краткотрайни поради все по-бързата дифузия на технологичните иновации.
В заключение на анализа описан от Димитър Стоянов в учебника "Стратегически маркетинг” може да се направи извода, че властта на пазара и потенциалът за печалба могат да се променят от крайна ситуация при която потенциал за печалба е почти нула, до друга крайна ситуация, в която потенциалът е прекалено висок.
В изданието си "Стратегии на бизнеса” Марин Паунов прави друго разделение на конкурентните ситуации (стр. 73-85):
- КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗА ЛИДЕРИ И ДОМИНИРАЩИ ФИРМИ;
- КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗА ДОГОНВАЩИ ФИРМИ;
- КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗАПАДАЩИ ФИРМИ;
- ПРЕУСТРОЙСТВЕНИ СТРАТЕГИИ ЗА КРИЗИСНИ СИТУАЦИИ;
- КОНКУРИРАНЕ В МЛАДИ, ВЪЗНИКВАЩИ ОТРАСЛИ;
- КОНКУРИРАНЕ ПРЕЗ ПРЕХОДА КЪМ ЗРЕЛОСТТА НА ОТРАСЪЛА;
- КОНКУРИРАНЕ В ЗРЕЛИ И УПАДАЩИ ОТРАСЛИ;
- КОНКУРИРАНЕ НА ГЛОБАЛНИ ПАЗАРИ.

КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗА ЛИДЕРИ И ДОМИНИРАЩИ ФИРМИ
Те по правило демонстрират добри диференциращи или нискоразходни стратегии. Голяма стратегическа грижа на фирмите от тази категория е как по най-добрия начин да съхранят постигнатото и да останат Лидерът. За тях поне според Филип Котлър ( „Маркетинг мениджмънт” ) и Майкъл Портър ( „Конкурентни преимущества” ) има най-малкото три възможности:
1) Стратегия на защитното поведение – Тази стратегия разчита на постоянната иновация по всевъзможни линии и от всякакъв род, поддържащи конкурентите в несигурност, съмнения и колебания.
2) Стратегия на поддържане – Идеята е защита, но този път целяща да ограничин достъпа на пришълци в отрасъла, да намали вероятността от конкурентна атака, или ако тя е неизбежна, да намали интензивността или да я пренасочи към по-малко опасни области.
3) Стратегия на конкурентен тормоз – тази алтернатива на фирмата лидер се изразява в изпращане на ясни и силни сигнали, че всеки опит бизнесът ù да бъде подкопан ще срещне безмилостна съпротива.

КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗА ДОГОНВАЩИ ФИРМИ
Фирмите от тази категория имат по-слаби пазарни позиции от тези на лидерите в отрасъла. Някои от тях се държат предизвикателно една към друга и с лидера в отрасъла с цел извоюване на голям пазарен дял и общо усилване на конкурентните позиции. Други играят ролята на съгледвачи, като основната им стратегическа грижа за тях е да предусетят ходовете на лидерите, за да бъдат готови да ги последват.
В случай, че в определен отрасъл големите размери водят до по-силни позиции и до икономии на мащаба, догонващите по-малки съперници имат два стратегически избора: да се борят за спечелване на пазарен дял или да се оттеглят от бизнеса. За постигане на първото обикновено се прилагат ходове от типа: стремеж към снижаване на производствените разходи и използване на атрактивността на по-ниските цени за привличане на клиенти, технологиите, по-добрият сервиз и др. В ситуации, когато ефектът от икономиите на мащаба или от натрупания опит не е значителен, възможните стратегии на догонващите се свежда до следните няколко групи:
1) Стратегия на вакантната ниша – принципът на този подход е да се акцентира върху онези потребители или крайни приложения на продукта, които големите фирми са подценили или пропуснали.
2) Специализираща стратегия – специализиращата се фирма насочва конкурентните си усилия към внимателно подбрани сегменти и не се опитва да покрие цялото разнообразие от потребности или продуктови спецификации с пълна продуктова линия. Набляга се само върху онези диференциращи параметри на продукта или пазара, на основата на които фирмата ще може да строи свои специални и оценявани високо от потребителя умения и компетенции.
3) Стратегия от рода „нашето е по-хубаво” – този подход е в комбинацията фокус – диференциация, базирана единствено на качеството – както като производствен параметър, така и в смисъла на клиентски групи чувствителни към него. Престижното качество, честите иновации и работата близо до потребителя са характерни черти на този подход.
4) Стратегия "доволен последовател” – фирмите от тази категория съзнателно се въздържат да бъдат първи с някакъв конкурентен ход и избягват агресивните опити да "откраднат” клиенти от конкуренцията. Типични за такива компании са фокусиращите и диференциращите стратегии, които е малко вероятно да предизвикат враждебни реакции. Тези фирми отговарят на атаки, а не ги предизвикват.
5) Стратегия на групата – тя я характерна за средна по размер и финансово здрави компании, които използват позициите си, за да растат за сметка на по-дребните фирми. Те правят това или чрез директно отнемане на пазара от тях, или чрез закупуването им.
6) Стратегия на личността – става въпрос за догонващи компании, които са различни. Тези им различия ги откроява с нещо, обръща вниманието към тях на фона на "сивия поток” на останалите. Тези различия може да се изразяват в: особено клиентско обслужване, високо качество на ниски цени, уникални атрибути на продукта, иновативни дистрибутивни канали и др.

КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ ЗА ЗАПАДАЩИ ФИРМИ
Фирми намиращи се в такова завидно състояние, имат пред себе си четири възможни стратегически начина за поведение:
1) "Растеж и изграждане” – компании, които разполагат с достатъчно ресурси, следват стратегия основана или на нискоразходно производство, или на "нови теми” за диференциация и изискваща влагане на достатъчно пари и талант.
2) "Зараждане и запазване” – този подход предполага запазване на прилаганата до момента стратегия и осигуряване на необходимите ресурси за съхранение на обема на продажбите, пазарния дял, рентабилността и конкурентните позиции на и над границите на оцеляването.
3) "Стратегия на отказването” – тази стратегия означава напускане на бизнеса или чрез продаване на фирмата, или чрез закриване на операциите, ако намирането на купувач се окаже невъзможно.
4) "Жътва” – да се ожъне бизнес означава реинвестирането в него да се сведе до абсолютен минимум и доминантна краткосрочна цел да бъде максимизиране на печалбата и/или на паричния поток, а за дългосрочен ориентир да служи "организираното отстъпление” – напускане на бизнеса.

ПРЕУСТРОЙСТВЕНИ СТРАТЕГИИ ЗА КРИЗИСНИ СИТОАЦИИ
Тази категория стратегии е актуална, в случай че изпадналият в криза бизнес заслужава да бъде спасяван. Целта е източниците на конкурента и финансова слабост да се обхванат и неутрализират по най-бързия начин. Първата задача на една такава спасителна операция е диагностицирането: "Къде се корени лошото представяне на фирмата: бизнес стратегията ù е лоша или приложението ù, или пък причините за кризата са обективни, вън от контрола на мениджмънта?”
Съществуват четири принципни стратегически подхода за преустройство и излизане от кризисната ситуация. Те могат да се ползват по отделно или в комбинации помежду си. Подходите биват:
1) Преосмисляне на текущата бизнес стратегия
Когато диагностицирането посочи "лошата стратегия” като причина за слабите резултати спасението може да се търси по един от следните пътища:
 Избор на нови стратегически направления, чрез които ще се опитаме да възвърнем пазарните си позиции;
 Натиск върху функционалните области във фирмата за осигуряване на повече подкрепа за съществуващата обща бизнес стратегия и /или синхронизиране на функционалните стратегии с тази на компанията;
 Придържане към онова ядро на продуктовата листа и на онези групи потребители, които съответстват най-пълно на силните страни на фирмата;
 Като последен шанс – сливане с друга фирма в отрасъла и възприемане на нейните стратегически виждания;
2) Стратегии за увеличаване на приходите
Опитите за преустройство насочени към увеличаване на приходите, разчитат предимно на увеличаване на оборота. Този избор е подходящ в случаите, когато няма място за орязване на оперативния бюджет или когато оползотворяването на капацитета на производствените мощности има императивен характер. Тактиките в това отношение могат да бъдат: ценови отстъпки, увеличаване на мащаба на промоциите, увеличаване състава на търговските представители, бързи усъвършенствания на продукта и други.
3) Стратегии за намаляване на разходите
Стратегиите за намаляване на разходите са най-ефективни, когато фирмената структура би понесла една по радикална намеса когато оперативните недостатъци са ясни и поправими. Мерките в случая могат да бъдат: промяна на бюджета, уволнения и замразяване на новите назначения, модернизация на оборудването с оглед на постигане на по-голяма производителност и отлагане на по-крупните инвестиции.

4) Стратегии за намаляване или пренасочване на активите
Тези стратегии служат като основа за преустройство на компании, в който паричния поток е основна грижа и в който най-практичния начин за генериране на пари е чрез продажба на някой активи или чрез пренасочване на активите.

СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРИРАНЕ ВЪВ ВЪЗНИКВАЩИ ОТРАСЛИ
Фирмите, опериращи в отрасъл, който се намира в началото на жизнения си цикъл и крие голям потенциал за растеж, се сблъскват с два стратегически въпроса:
- " Как да се намерят средствата за подържане на стратегията, която би осигурила на компанията по-бърз растеж от растежа на пазара и добра позиция сред лидерите в отрасъла?”;
- " Към какви пазарни сегменти и конкурентни преимущества ще се насочи фирмата във времето, когато растежа се забави и най-малките фирми паднат жертва на конкурентния естествен подбор?”;

Важни черти на тази стратегия в ново възникващите отрасли са:
 Има несигурност относно това кой от технологичните варианти за развитие на отрасъла ще надделее над останалите;
 Фирмите не разполагат с надеждна информация за конкурентите. Основна маркетингова задача на този етап е стимулирането на първоначална покупка и елиминирането на объркването и колебанията на потребителя;
 Входните бариери в отрасъла най-често са ниски;
 Могат да възникнат трудности с осигуряването на необходимите по качество и параметри доставки на суровини и материали;
 Могат да се срещнат и проблеми с финансирането на фирмата;

В този отрасъл се прилагат следните стратегии (изследвани от маркетолога Котлър):
1) Проявявайте вкус към риска – фирма направила добър стратегически избор, може да стане законодател в отрасъла и да израсне до лидер;
2) Работете здраво за усъвършенстване на качеството и за функционалното развитие на продукта;
3) Улавяйте всички потенциални преимущества – могат да са свързани с добавянето на допълнителен модел към базовите, могат да имат общо с ангажирането на най-добрите доставчици, с дистрибутивните канали и натрупания опит;
4) Търсете нови групи клиенти или поне ново групиране на съществуващите, нови географски области за навлизане и нови приложения на продукта си;
5) Постепенно измествайте рекламния фокус от информацията за съществуването на продукта към честота на употребата му и изграждането на потребителска лоялност.
6) Бъдете много бързи когато неяснотите около технологията се разсеят и се стигне до утвърждаване на някой от технологичните варианти;
7) Използвайте ценови отстъпки за да привлечете следващия слой ценово чувствителни клиенти;
8) Подготвяйте се за навлизането на могъщи конкуренти, опитвайки се да прогнозирате кои са най-вероятните от тях и на какви стратегии биха се спрели.

СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРИРАНЕ ПРЕЗ ПРЕХОДА КЪМ ЗРЕЛОСТ НА ОТРАСЪЛА
Неизбежния преход не може да се предскаже точно във времето, но винаги носи много съществени промени в конкурентната обстановка: забавените темпове в растежа на потребителското търсене изострят и зачестяват битките за пазарен дял; нараства риска от натрупване на относително излишни мощности; клиентите стават по взискателни; конкуренцията в този етап често води до засилване на значението на производствените разходи и след продажбеното обслужване; продуктовата иновация става все по трудна; рентабилността в отрасъла се снижава; нараства международната конкуренция; зачестяват сътресенията, при които протича процес на покупко-продажба на компании.
Адекватни за случая са стратегически ходове от следните типове:
1) Стесняване и скъсяване на продуктовата листа – необходимо е концентриране върху онези продукти, които имат най-голям марж на печалбата или при които фирмата има огромно преимущество;
2) Повече акцент върху обновяването на процесите и снижаване на разходите;
3) Увеличаване продажбите на настоящи клиенти – целта е да се увеличат входящите парични потоци от продажби чрез въвеждане на допълнителни форми на услуги, свързани с продукта
4) Купуване на конкурентни фирми – понякога изпаднали във временно затруднение съперници могат да се купят евтино. Подобен ход може да увеличи маржа и да подпомогне постигането на нискоразходни позиции;
5) Международна експанзия – състои се в "бягството” от неприятни вътрешни пазари в етап на зрелост, към чуждестранни, кадето все още съществува потенциал за растеж и, кадето конкурентното противопоставяне не е толкова интензивно. Този ход е добър и в случай че производствените мощности все още могат да послужат при по неразвити пазари зад граница.

СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРИРАНЕ В ЗРЕЛИ И УПАДАЩИ ОТРАСЛИ
Изведени са следните неизключващи се взаимно закономерности, характерни за стратегиите на фирмата, които се справят добре в стагниращи отрасли:
1) Стремеж към стратегически фокус чрез идентифициране, създаване и експлоатиране на сегменти, позволяващи растеж;
2) Акцент върху повишаване на качеството и обновяване на продукцията;
3) Упорита и постоянна работа за повишаване на ефективността на производството и дистрибуцията.

СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРИРАНЕ В СИЛНО ФРАГМЕНТИРАНИ ОТРАСЛИ
Фрагментирани са отрасли, съдържащи множество малки и средни фирми, за никоя от които не може да се каже и с увереност да се твърди, че притежава най-голям пазарен дял в отрасъла.
По-конкретни стратегически ходове при фрагментирана отраслова обстановка са:
1) Изграждане на мрежа от типове производствени/търговски обекти – това е удобен подход за постигане на ниски разходи и високоефективни операции при наличието на много и разпръснати обекти. Един първи стандартен обект се проектира и въвежда в експлоатация при оптимизиране на разходите и местоположението му. На основа на неговото функциониране се постига съвършенство в операциите и натрупания опит след това се пренася на нови места в нови обекти от същия стандартен тип;
2) Стратегии от типа "най-нужното” – когато ценовата конкуренция е силна и маржовете са под непрекъснат натиск, добра линия на поведение е придържането към минимални общоуправленски доходи, към евтин труд, строг бюджетен контрол и избягване на всички разходи, които не са неизбежни;
3) Увеличаване на полезността на продукта за потребителя чрез интеграция;
4) Специализация на продуктов тип – ако раздробения отрасъл работи с голямо разнообразие от продукти, едно фрагментиране, основаващо се на част от продуктовата листа, може да се окаже много ефективно;
5) Специализация по тип клиенти – фирмата поема грижата за избрани клиенти или клиентски групи – такива, които показват най-малка чувствителност към цените, които са заинтересувани от допълнителни услуги или "екстри” на продукта, които са редовни клиенти или имат специални вкусове и изисквания;
6) Фокусиране в определен географски район – въпреки че една фирма от фрагментиран тип не може да постигне особено голям дял на целия пазар, тя може да търси доминиращо присъствие на локалните пазари.

СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРИРАНЕ В ГЛОБАЛНИ ПАЗАРИ
Глобален отрасъл е този, за който границите нямат значение и пазарната територия съвпада с глобуса.
Има три принципни варианти за покриване на един глобален пазар: лицензиране на чуждестранни фирми за производство и дистрибуция; поддържане на национална производствена база и износ на готова продукция; изграждане на мощности и дистрибутивни мрежи зад граница за директно конкуриране на чуждестранните пазари. Съревнованието в глобална конкурентна обстановка се усложнява от пречките пред свободното движение на технологии през граница.
Обуславят се няколко базови конкурентни стратегии:
1) Глобална конкуренция на широк фронт – стратегията е насочена към конкуриране в световен мащаб с пълна продуктова листа и разположение на производствени мощности в много страни;
2) Стратегия на глобален фокус – изразява се в идентифицируеми пазарни сегменти навсякъде по света;
3) Национално фокусирана стратегия – при този вариант фирмата търси важни пазарни и клиентски различия във всяка отделно взета страна;

В заключение на всичко казано до тук може да се направят следните разсъждения:
o Как една фирма ще успее да се справи в кризисна (конкурентна) ситуация зависи единствено от това каква позиция ще заеме и каква стратегия ще избере да приложи.
o Решението за избор на стратегия ще бъде повлияно от създалата се ситуация в отрасъла и от характера на конкурентното противопоставяне.
o Много внимателно трябва да се оцени в кой точно етап от жизнения си цикъл се намира фирмата. Ето например една често срещана грешка в условия на отрасъл в упадък – залитането на фирмата в безполезни ценови войни или опит да се "жъне” при слаби начални позиции и др.
o И накрая, но не на последна позиция, трябва непрекъснато да се следят действията на конкурентите и систематично да се събира информация за техните цели, текуща стратегия, допускания и възможности. Така всяка една бизнес единица ще знае своята позиция в условията на заобикалящата я действителност.

Категория: Курсови работи | Добавено от: gemi | Тагове: курсова по маркетинг, реферат по маркетинг, доклад по икономика, курсова по икономика, реферат по икономика, доклад по маркетинг

Сподели с приятели:
Прегледи: 569 | Сваляне: 0 | Рейтинг: 0.0/0
Брой коментари: 0
Само регистрирани потребители могат да публикуват коментари
[ Регистрация | Вход ]