събота, 16.12.2017
Начало » Файлове » Учебни материали » Курсови работи

От управление на персонала към управление на човешките ресурси (курсова работа)
2011-02-15, 11:44 PM

В днешните организации, все по-голям акцент се поставя на човешките аспекти и ценности. Набляга се на способностите на мениджърите и специалистите да повишат конкурентноспособноста на предприятията чрез осигуряване на взаимна мотивация и лоялност в процеса на работа. В това се състой прехода от управление на персонала към управление на човешките ресурси. Този преход се стимулира и е повлиян от технически и организационни промени в средата. Все по-вече се проявява диференциацията в оценяването на различните видове труд. Търсят се нови подходи за подобряване на пройзводителността на работниците.
Различията между системите на управление на персонала и управлението на човешки ресурси по-скоро са предизвикани от различията в акцентите и подходите, отколкото в същността. Според Хендри и Петигрю (Hendry and Pettigrew, 1990), управлението на човешки ресурси може да се разглежда като "перспектива на управлението на персонала, а не управление на персонала като такова”.
управлението на човешки ресурси в значително по-голяма степен представлява само по себе си интегрирана дейност на линейните мениджъри, докато управлението на персонала се опитва да влияе на линейните мениджъри. То подчертава важността на участието на мениджърите от висшите звена в процеса на формиране на културата, докато управлението на персонала винаги се е отнасяло подозрително към развитието на компанията и свързаните с него идеи с унитарен и социално-психологически характер.
Стратегическата природа на управлението на човешки ресурси представлява сама по себе си още едно различие, на което обръщат внимание редица автори, по същество отхвърлящи идеята за това, че традиционното управление на персонала някога е било свързано със стратегическата област на бизнеса. Хендри и Петигрю ( Hendry and Pettigrew, 1990), например, твърдят, че стратегическия характер на управлението на човешки ресурси се проявява по-отчетливо.
Възможно е , най-голямото съществено различие между двата подхода да се заключава в по-голямата ориентация на управлението на човешки ресурси към мениджмънта и бизнеса. Управлението на човешки ресурси по определение, заема централно място в стратегическата дейност на висшето ръководство, при която идея, то се усвоява, развива и предвижва непосредствено от управленския екип, обслужващ интересите на своята организация. От тук произтича важността на стратегическата интеграция и силната култура, които се формират на основата на вижданията и лидерския стил на ръководството и се нуждаят от хора, привързани към приета стратегия, готови за промяна и вписващи се в културата на организацията. Гест (Guest, 1990) обобщава предположение, твърдейки, че "значението на управлението на човешки ресурси е доста мащабно, за да се занимават с него само мениджъри по персонала.”
Управлението на човешки ресурси може по-скоро да се оценява като един от подходите към традиционно управление на персонала, като негова алтернатива. При сравнение на модела на управлението на човешки ресурси с модела на управление на персонала, възникват повече сходства, отколкото различия. Макар че, не може да не се отбележи, че такива концепции, като стратегическа интеграция, управление на културата, привързаност на персонала, всеобщо качество и инвестиция в развитието на човешкия капитал, наред с унитарната философия (кога интересите на ръководството и работниците съвпадат), се явяват съществени съставящи модели на УЧР. Освен това този модел съответствува на методите за водене на бизнеса и управлението на ресурсите в съвременните условия за съществуване на компанията. Ето защо, независимо от ограничеността на концепцията, изтъквана от редица теоретици, терминът "управлението на човешки ресурси” все по-широко се разпространява в качеството на алтернатива на термина "управление на персонала”. Все повече хора осъзнават съответствието на този модел със съвременните реалности от живота на компанията.

ВЪЗПРИЕМАНЕ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ
Не приемането на управлението на човешки ресурси от редица учени се основава на убеждението, че този подход противоречи на интересите на работниците, т.е. в същността си се явява философия на мениджмънта. Гест и Конуей (Guest and Conway, 1997) в своите изследвания, проведени въз основа на произволно избрана група от 1000 работника, установили проникновеността на управлението на човешки ресурси в практиката на компаниите. Този извод противоречи на известното мнение за това, че мениджърите съзнателно преувеличават възможностите за внедряване на управлението на човешки ресурси в практиката. В изпитанието са се използвали следващите характерни за управлението на човешки ресурси критерии: възможност за подаване на жалби и за изразяване на личната загриженост по такива въпроси, като условията за обучение и развитие; възможността за обсъждане на въпроси, касаещи бизнеса; единен статус; ефективна система за борба със заплашването и домогването на работното място; създаването на интересни и разнообразни условия на труд; възможности за вътрешен кариерен ръст; програма за обвързване на сътрудниците; невъзможност за принудително уволнение; система на възнаграждения зависеща от резултатите от труда; участие в печалбата; провеждане на запитване за предмета на проявление на съществуващите директиви.
Резултатите от запитването на работниците са показали, че степента на проникновение на практиката на УЧР в бизнес-процеса е била пряко свързана с наличието в организацията на справедливи отношения между хората, взаимно доверие и отговорност у ръководителите за изпълнение на своите обещания. Резидентите, работещи в характерните за управлението на човешки ресурси условия, демонстрират голяма увереност в съхранението на своите работни места и по висока степен на удовлетвореност от труда си. Запитването е показало също така, че в компаниите, където принципа на ЧР е реализиран в по-голяма степен, нивото на мотивираност у работниците-резиденти е значително по-високо. Наблюденията на Гест (Guest, 1999) са доказали, че в крайна сметка у работниците, като правило, се появява позитивно отношение към УЧР. Изводите от това изследване в голямата си част противоречат на "радикално критическите” възгледи на такива учени като, Мейби и съавтори (Mabey at al, 1998), които характеризират подхода за управлението на човешки ресурси като неефективен и вреден (т.е. играещ в полза на мениджърите). Отделни привърженици на този възглед са се отнасяли с предубеждение към положителните отзиви на разидентите за управлението на човешки ресурси, оценявайки ги като резултати от натиск и "промиване на мозъците” от страна на ръководството. Но фактите, потвърждаващи това предположение не били разкрити.
Не по-малко убедени са авторите на още едно изследване (Gratton et al, 1999), че съществува:
"Различието между терминологията и реалността на управлението на човешки ресурси, а именно между теорията и практиката на управлението на човешки ресурси, между възприемането на извършената работа от кадровата служба по ЧР и възприемането на тази дейност от самите работници, между това, как висшето ръководство разбира ролята и функциите на ЧР, и това, каква роля изпълнява дадената функция фактически”.
В своите изводи авторите използват думите "терминология” и "реалност на управлението на човешки ресурси”. Нееднократното повтаряне на думата "терминология” от тези и други автори позволява да се предположи, че дълбоко в душите си те са убедени в абсолютния цинизъм на мениджърите, които или говорят не това, което мислят, или думите им винаги се разминават от делата им.

Вниманието следва да се фокусира върху работата. Тя трябва да направи постиженията възможни. Работата не е всичко, но е на първо място. Ако другите аспекти на работенето са неудовлетворителни, могат да провалят дори работа, която предполага максимално високи постижения . Но ако работата сама по себе си не води към постижения, нищо не е в състояние да компенсира подобно положение.
За да могат работниците да изпълнят задачите си, те трябва първо да са способни да поемат отговорност за своята работа . Това изисква: производителен труд, обратна информация и непрекъснато учене.
Безсмислено е да се очаква работата да носи постижения, ако не е изучена и изследвана, ако процесът не е синтезиран, не са обмислени задълбочено стандартите и контролните механизми и не са създадени инструментите за физическата информация. Това означава управленска некомпетентност.
ЗАБЛУДАТА ОТНОСНО ТВОРЧЕСТВОТО
Цели столетия съществува и непрестанно се възражда един лозунг, отнасящ се за индивидуалното творчество: „Освободете хората от всевъзможните ограничения и те ще ви дадат далеч по¬добри, по-съвършени, по-продуктивни отговори, отколкото екс¬пертите." Няма обаче никакви доказателства в подкрепа на тако¬ва гледище. Онова, което знаем, ни показва, че творчеството е ефективно единствено ако са налице основните инструменти. А също и че правилната структура на труда – на всеки труд – не мо¬же да се определи интуитивно.
Хората копаят пясък от незапомнени времена. Би могло да се предположи, че през повечето време никой не им е казвал как да го правят. Ако превръщането на труда в производителен зависе¬ше от творчеството на индивидите, те несъмнено щяха да наме¬рят най-добрия начин да вършат работата още в зората на исто¬рията. Но когато през 1885 г. Тейлър за първи път се вглежда, ус¬тановява, че всичко е погрешно. Размерът и формата на лопатата били неподходящи. Дължината на дръжката й – също. Количест¬вото пясък на едно загребване било възможно най-изморяващо¬то и нанасящо физически травми. Контейнерите били с неточна форма, размери, погрешно поставени. И така нататък. Човешка¬та интуиция и творчество били създали една операция, едновре¬менно безкрайно изтощаваща и непроизводителна. Процесът бил подобрен неимоверно след анализа и последващото му синтез и¬ране отново в една производствена операция. Не по-малко пог¬решна структура след две хиляди години на „творчество" била открита, когато около 1840 г. лекарите за първи път анализирали системно процеса на медицинското диагностициране.
ОБРАТНА ИНФОРМАЦИЯ ЗА САМОКОНТРОЛ
Второто предварително условие за поемане на отговорност от страна на работника е обратната информация за дейността му. Отговорността изисква самоконтрол. Той на свой ред предполага непрекъсната информация за изпълнението на задачите съобразно стандартите.
Напоследък значителен интерес предизвиква приложението на „поведенческата модификация" към труда, и по-специално подходът, разработен от един крупен въздушен спедитор, компанията „Емъри еър фрейт", която откри, че работниците на всички равнища ще управляват собственото си изпълнение само ако незабавно бъдат информирани какво в действителност е то. Информацията, от която се нуждае работникът, трябва да задоволява изискванията за ефективна обратна връзка, да е навременна, адекватна, оперативна, да е фокусирана върху работата му. Но преди всичко трябва да е негов инструмент. Целта й следва да бъде самоконтрол, а не контрол от страна на други, да не говорим за манипулиране.
Истинската сила на обратната информация – и най-голямото й въздействие – определено е в това, че тя е инструмент, с който работникът се самоизмерва и насочва. Той няма нужда от похвала или упрек, за да знае какво прави.
НЕПРЕКЪСНАТО ОБУЧЕНИЕ
Третото изискване за постижения в работата и за поемане на отговорност е непрекъснатото обучение. Има различни цели и удовлетворява различни потребности. Преди всичко задоволява потребността на служителя да допринесе с онова, което е научил, за подобрение на собствената си дейност, на тази на колегата си, за по-плодотворен, по-ефективен, по-рационален начин на работа.
Непрекъснатото учене е и един от способите да се решат два основни проблема – съпротивата на работниците срещу иновацията и опасността самите те да „остареят", да „излязат от употреба".
Не е необходимо непрекъснатото обучение да бъде под формата на курс, но винаги трябва да е организирано. Следва да е налице непрестанно предизвикателство към работника: „Какво си научил, за да може твоята работа и работата на всички нас да стане по-производителна, по-действена, по-богата на постижения? От какво познание се нуждаеш, от какви инструменти, от каква информация? И как най-добре да се подготвим за новите потребности, новите методи, новите възможности за изпълнение на задачите?"
ПЛАНИРАНЕ И ИЗПЪЛНЕНИЕ
Тези три предпоставки -производителен труд, обратна информация, непрекъснато обучение представляват, планирането на отговорността на работника за работата му, за работната група и за производството. Поради това те са управленски отговорности и управленски задачи. Но не са „прерогативи на мениджмънта", тоест неща, които той прави сам, еднолично. Мениджмънтът наистина е задължен да извърши анализа и да вземе решенията. Но във всяка от тези три области работниците трябва да бъдат привлечени като отговорни партньори. Още от самото начало следва да участват в обмислянето на труда и на процеса, на инструментите и информацията. Тяхното познание, опитът, потребностите им са ресурсите в хода на планирането. Те трябва да са съпричастни, да получат достъп до познанието, което им е необходимо. Не е нужно да се превръщат в индустриални инженери или проектанти, но базисните положения на индустриалния инженеринг и тяхното приложение в работата на отделния индивид могат да бъдат схванати от всеки без особени трудности.
Не може да се очаква или да се изисква отговорност от работника за работата му, за работната група и за производството, ако липсват основите за производителен труд, за обратна връзка и за непрекъснато обучение. Участието на работника в полагането на тези основи трябва да се осигури още от самото начало.
Творчеството, ако под това разбираме нецеленасочено, неструктурирано, неуко и неконтролирано догаждане, едва ли ще донесе резултати. Но не по-голяма е вероятността да се окаже плодоносна една система, която не насочва и не използва познанието, опита, ресурсите и въображението на хората, призвани да я приведат в действие. Планирането и изпълнението са отделни дейности, като четенето и писането, изискват различни методи и подходи. Но във всяка личност трябва да бъдат обединени планиращият и изпълняващият, също както четящият и пишещият. Те не могат да бъдат изцяло разграничени – иначе планирането няма да е ефективно и ще се превърне в заплаха за работата.
Плановикът е нужен, за да даде на изпълнителя посоката и оценката, инструментите за анализ и синтез, методологията и стандартите. Необходим е, за да направи така, че планирането на една група да е съвместимо с това на останалите. Но на свой ред плановикът се нуждае от изпълнителя като ресурс и контрол чрез обратната връзка. Ако плановикът не е наясно какво прави и от какво има нужда изпълнителят , колкото и да е перфектен планът в теоретично отношение, никога не ще бъде изпълнен. И обратното, ако изпълнителят не разбере какво се опитва да постигне плановикът, той няма да изпълнява, или дори ще се съпротивлява на решенията, които ще му се струват неразумни, спорни или чисто и просто глупави. И все пак фундаменталните основи за отговорността на работника и за планирането представляват мениджърска отговорност.
НЕОБХОДИМОСТ ОТ ЯСНА ВЛАСТОВА СТРУКТУРА
Още нещо е потребно, за да стане отговорността приемлива за работниците на всички равнища: те следва да притежават сигурността на ясната властова структура. Трябва да знаят кои области и решения са извън техните правомощия и се явяват запазен периметър на друго, по-високо ниво в йерархията. Трябва да знаят към кого да се обърнат за дадено решение, в чии решения да се вслушват и чии нареждания, колкото и категорични да са, да не изпълняват, тъй като идват от „неупълномощен" източник.
Освен това всяка организация е изложена на заплахата от „обща опасност". Винаги съществува възможност за възникване на непредвидена ситуация, за която няма правила. Тази „обща опасност" може да бъде физическа, а в бизнеса най-често е икономическа. Независимо от характера й, един човек трябва да вземе решение, при това бързо, иначе всички са застрашени. Необходимо е предварително да се знае кой ще бъде този човек, в противен случай ще настъпи хаос. А въпросният лидер следва да е в състояние да каже: „Трябва да се направи това и това; ти го направи; направи го по този начин." Оцеляването на групата зависи от неговата неоспорима власт. Без нея никой не би могъл да се чувства сигурен.
Разпределението на отделните работни места, за да бъде извършена работата съгласно стандартите, е отговорност на работниците и на работната група. Същото се отнася и за създаването, структурата и отношенията вътре в работната група, чрез която работните места са интегрирани в една общност. Работниците може да се нуждаят от помощ, от знания, от опит, от обучение от страна на началника си. Може да се нуждаят от съветите и услугите на индустриалния инженер и на други професионалисти. Мениджмънтът трябва да си запази правото на вето и да го използва. Но отговорността за проектирането на работното място и на работната група принадлежи на тези, които са отговорни за производството. А това са работникът и работната група. Отговорността на работника за дейността и за групата варира в зависимост от работата, от образователното и квалификаuионното равнище на работната сила, от културата и традициите. Тя ще изглежда по един начин, ако работниците са учени-изследователи, и по съвършено различен, ако са трайно безработни, наети от гетото. Но принципите са едни и същи: работникът и работната група са отговорни за своите работни места и за отношенията между тях. Те решават как ще бъде извършена работата. Отговорни са за постигането на целите, за качеството, както и за количеството. Отговорни са и за усъвършенстването на труда, на работните места, на инструментите и процесите, на собствените си умения.
Невъзможно е „правилната" структура да се предписва отвън. Структурата на работната група е сложна, дори ако е съставена от относително малък брой прости елементи – работниците и техните индивидуални работни места. Тя прилича на калей:юскоп. И най-дребните промени преобразяват драстично картината. При тази ситуация единственият начин да се вземе вярното, най-доброто решение е изпробването. Външни хора, индустриалните инженери например, могат да помогнат. Но те не са в състояние да формулират отговора по аналитичен път. Обикновено цялатата група стига до точния отговор сравнително бързо и без сериозни затруднения. Тя просто намира решението.
РАБОТНИЧЕСКАТА ОТГОВОРНОСТ И НОВИТЕ ПОРОДИ РАБОТНИЦИ
Отговорността на работника за работата му и за групата е от значение за всички видове работници. Тя е фундаментална за цивилизация, в която трима от всеки четирима души се трудят в някаква организация. Особено важна е обаче за три категории работници – макар п по различни причини.
Първата е новата порода млади физически работници. Това са мъже и жени, които, постъпвайки на работа, вече са неудачници, губещи. Макар да са отхвърлени от образователната система обаче, те са учили дълги години и, погледнато в исторически план, притежават висока степен на образованост. Това не са окаяните неграмотни люде от индустриалните бордеи на 1850 г. Най-малкото хоризонтът им е по-широк – дори и само поради наличието на телевизията. В общи линии не могат да бъдат мотивирани посредством моркова и тоягата. Те са ожесточени – и в много случаи с право, защото липсата на образователен успех, осъдила ги на по-нисък статус, не им се вижда истински, верен, валиден критерий. В същото време се съмняват в способностите си да работят и постигат, в собствените си достойнства. Тези мъже и жени се нуждаят от постижения, за да преодолеят навика си да губят. Иначе завинаги ще си останат в състоянието на тлеещо ожесточение и бунтарство. Те се нуждаят от отговорност, за да надмогнат чувството си за малоценност. Необходимо им е предизивикателство, чрез което да успеят. Изпълнени са с опасения досегашните им контакти с ръководители са ги направили подозрителни. На тях им е потребна самоувереност и сигурност повече, отколкото на която и да било друга група в работната сила.
Такава е главната поука от известния бунт на работниците от „Дженеръл мотърс" през 6О-те години в тогава новия монтажен завод в Лордстаун, Охайо. Това, че младите хора негодуваха от наложената строга дисциплина на монтажната линия, не е учудващо, нито пък ново. Във всеки голям монтажен завод, построен от компанията през последните три десетилетия, в началото работниците винаги са реагирали по същия начин. Действителната разлика – и тя е много съществена – е, че младите бели и чернокожи работници в Лордстаун усещаха до един, че биха могли да се справят с проектирането на работните си места и на цялата монтажна линия по-добре, отколкото индустриалните инженери на фирмата.
СУПЕРВАЙЗЪРА
Възлагането на отговорност на работника е най-добрият, а вероятно и единственият начин да се възстанови пълноценната функция на супервайзъра. Нито една организация не Може да функционира, ако надзорният й апарат не действа.
В продължение на половин век и повече супервайзърите на първа линия, особено в производството и в канцеларията, наблюдават как ролята им се свива като статус, като важност и като авторитет. Докато преди петдесетина години за служителя супервайзърът беше „човек от мениджмънта", сега той до голяма степен е буфер между висшето управление, профсъюза и работниците. И подобно на всички буфери, основното му задължение е да поема ударите.
Действително в съвременния завод супервайзърите се превръщат в неприятели. Те са отделени от онези, които надзирават, чрез все По-висока стена на ожесточеност, подозрение и враждебност. В същото време са откъснати и от мениджмънта поради липса на технически и управленски познания. Супервайзърите на „хората на знанието" са не по-малко изолирани. Подчинените им ги смятат за свои говорители и очакват да ги защитават, да бранят тяхната област на познание от исканията и невежеството на ръководството. Мениджмънтът, от друга страна, очаква да интегрират познанието и опита на служителите с мисията, предназначението и целите на институцията. Те все повече се чувстват отхвърлени и от Подчинените си, защото вече не са истински експерти, а са се „продали" на мениджмънта, и от ръководството, защото са тесногръди, ведомствено и едностранчиво мислещи.
Супервайзърите са, така да се каже, съединителната тъкан на организацията. Без тях отделните части няма да работят като едно цяло. Задачата на супсрвайзъра е да бъде по средата. Следователно той трнбва да има отговорност, функцин и авторитет и в двете посоки на отношения – спрямо мениджмънта и спрямо работната група.
Истинската му роля предполага да не е ченге, а „помощник" на работната група и на мениджмънта – точно така наричат супервайзърите в IВМ- да предоставя и на висшестоящите, и на тези по-надолу в йерархията познание, информация, обучсние, стандарти и водачество. Това не е лесно, но е работещ вариант. Така той ще бъде избавен от вътрешния конфликт и ще е лоялен и към работната Група, и към мениджмънта. Като ресурс за работника, стремящ се към постижения, и за работната група, супервайзърът отново би могъл да възвърне цялостната си роля да служи и на нуждите на предприятието да произвежда, и на личните потребности на работника от изяви.
ЗАВОДЪТ И ОФИСЪТ КАТО ОБЩНОСТИ
Заводът и офисът са нещо повече от географски местоположения. Те са общности. Говорим за преобладаващата в офиса или завода атмосфера. Изучаваме техните „култури". Говорим за „модели" на „формални" и „неформални" организации, за доминиращи „ценности" и за „стъпала на кариерата". И макар да има големи различия между най-патерналистичните и най-неперсонифициранитс заводи и офиси, от всички тях се очаква да изпълняват и общностни функции. С други думи, съществува работна общност.
За да се стремят към постижения, работниците трябва да поемат отговорност за управлението на работната общност. Много решенин, отнасящи се до нея, нямат връзка с целите или дейността на организацията като цяло. Това не са бизнес решения, а поскоро социални решения, касаещи делата на общността. И следва да бъдат децентрализирани, да се вземат в рамките на работната общност – също както множество бизнес решения трябва да бъдат децентрализирани и да се формулират от съответните оперативни мениджъри.

СИГУРНОСТ ЗА РАБОТАТА И СТАБИЛНОСТ НА ДОХОДИТЕ
Да се живее в постоянен страх от загубване на работата и доходите с несъвместимо с поемането на отговорност за работата и работната група, за производството и за изпълнението на задачите. Фактът, че територията на страха става все по-незначитслнаи той вече не действа като подбуда, — го прави още разрушителен там, където е фактор. Страхът контрастира рязко със стандарта на живот и на ссигурност, с който свикнаха повечето членове на развитото общество. За да носят бремето на отговорността, работниците -неквалифицирани както и квалифицирани, физически, също и „хора на знанието" – се нуждаят от известна степен на сигурност за работата и доходите си. Едновременно обаче те се нуждаят и от мобилност.
Съпротивата срещу промяната и срещу иновацията не е присъща на човешката природа. Там, където бизнесът е създал истинска сигурност за работните места и за доходите, ожесточението изчезва.
На Запад формалната гаранция за работата и доходите е поскоро изключение, отколкото правило – макар че изключенията са далеч по-многобройни, отколкото мнозина смятат (и особено профсъюзните водачи). Но все повече сигурността се вгражда в системата.
Първата стъпка бяха компенсациите за безработните. Освен това в отделните компании и браншове – със или без договори с профсъюзите – се разработват и други варианти: допълнителни компенсации; заплащане за преждевременно прекъсване на трудовия договор; отчитане на старшинството, което дава на по-възрастните служители сигурност за местата им. В резултат разходите за работна заплата стават все по-малко гъвкави.
Съществува убеждението, че американските работници, и особено „хората на знанието", непрекъснато сменят работата си. Но дори при мениджърите и професионалистите – най-мобилните групи – това до голяма степен с мит.
В крупните – и в преобладаващата част от малките – американски компании текучеството при мениджърите и професионалистите е доста ниско. Има значително текучество при постъпващите, тоест в първите три до пет години от трудовата дейност, както и при висшите ръководители. При по-възрастните работници обаче, на ниско или средно управленска ниво, и при професионалистите смяната на работата е по-скоро изключение, отколкото правило. Във всяка голяма американска компания повечето от постовете на средно равнище са заети от хора, които са сменяли работата си най-много веднъж, и то в първите няколко години след завършване на образованието. После те могат да се местят в географски план, от един клон на фирмата в друг, но твърде рядко сменят работодателя.
НЕОБХОДИМОСТ ОТ ОРГАНИЗИРАНО РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ НА ХОРАТА
Всеки бизнес и икономиката като цяло се нуждае от гъвкавост по отношение на разходите за работна ръка. За да бъдат сигурността на работните места и стабилността на заетостта съвместими с известна гъвкавост на разходите за труд, е необходима организирана дейност по разпределението на хората на съотвстни работни места. Цената на подобно „пласиране" е почти незначителна. Но без него разходите за труд могат да бъдат „замразени". Даден бизнес може да не е в състояние да намали работната ръка. Или ако съумее да го стори, не е изключено разходите за обезщетения и други плащания да изядат спестените от заплати пари. Страхът и несигурността ще продължат да съществуват, ако работодателят не поеме по един или друг начин отговорността да намери места за служителите, които трябва да си ходят.
Да се създаде у работника чувството за сигурност не е въпрос на пари. Парите за обезпечаване на сигурност на работното място и стабилност на доходите вече са похарчени. Сега е необходимо, първо, да стане ясна съществуващата сигурност. И второ, мобилността, от която икономиката, предприятието и работникът се нуждаят, следва да бъде организирана. Казано с други думи, необходима е малко интелигентност и много работа.
ПЕЧАЛБИ, ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ И ДОХОДИ
Работата като прехрана е първата грижа на работника, що се отнася до икономическото измерение на работенето. Но налице е привиден конфликт между фонд „Работна заплата" и капиталовия фонд, тоест между икономическия интерес на работника от заплата и нуждата на икономиката и на предприятието (в крайна сметка и на работника) от печалби и от производителност.
Все повече американската индустрия – поне крупните и средните корпорации – е „притежание" на работниците чрез пенсионните фондове като доверители на персонала.
Но това, че работникът и акционерът са едно и също лице, явно оказва твърде слабо влияние (ако изобщо оказва) върху враждебността на работниците спрямо печалбата. Както изглежда, даже цялостната собственост и елиминирането на всички външни собственици няма кой знае какво въздействие.
Друга област е здравеопазването. Индивидуалният икономически риск е прекомерен дори за богатите. Но тъй като от статистическа гледна точка малцина се нуждаят от сериозни медицински плащания в рамките на една година, колективното покритие излиза сравнително евтино. И накрая, съществува сигурност на работното място и на доходите срещу риска от някаква катастрофа за индивида, но, на базата на вероятностите, за групата рискът е твърде малък.
Това са плащанията, които могат да бъдат обезпечени от колебаещите се печалби. Всяка година вноските в пенсионния фонд, в здравното осигуряване или за поддържане на работните места и доходите евентуално ще варират. Онова, което е от значение, е средните вноски да са на адекватно равнище в рамките на три до пет години. Тоест ниските вноски през дадена година следва да се компенсират от по-високи през друга, по-доходоносна.
КАКВИ ТРЯБВА ДА БЪДАТ ДОПЪЛНИТЕЛНИТЕ ВЪЗНАГРАЖДЕНИЯ?
Нито една схема за допълнителни възнаграждения в света не е била планирана, проектирана и задълбочено обмислена. На практика всички просто са се появили. Наистина американците още наричат подобни стимули „пискюлчета" – но те представляват над една трета от общите разходи за труд в американския бизнес, бързо нарастват (главно поради пенсионните схеми) И вече достигат 40 на сто от общите разходи за труд, което е твърде много за „пискюлчета". В Европа и в Япония цифрите са още по-внушителни. В доста бизнеси допълнителните възнаграждения са третият по големина разход след заплатите и материалите. Но макар индивидуалните програми, като пенсионните схеми или здравното осигуряване, да са управлявани, системата на допълнително заплащане на практика с неуправлявана. Да се остави такова перо неуправлявано е признак за лош мениджмънт. А и в допълнителните възнаграждения са заложени много повече неща от разходите. Крайно време е мениджмънтът да поеме действителна управленска отговорност в тази насока. Ще се опитаме да дефинираме какви би трябвало да бъдат допълнителните възнаграждения и какво следва да постигат.
1. Те трябва да бъдат структурирани така, че да дадат на бенефициента, на работника повечето от парите.

Добър пример за това какво не бива да се прави е най-широко използваната в САЩ здравно осигурителна схема – проектът с нестопанска цел „Син кръст", който е особено популярен сред профсъюзите. Здравното му покритие става все по-скъпо. И въпреки това доскоро той не изплащаше медицинските и болничните сметки, когато работникът се нуждае най-много от тях, тоест когато не е на работа. „Син кръст" поема пълните разходи за незначителни заболявания, докато главата на семейството е на работа – което е основна причина за високата премия. Но работещият в Съединените щати печели предостатъчно, за да плати за безобидните заболявания на неработещ член на домакинството.
2. Най-ниският праг на допълнителните възнаграждения следва да с фиксиран, но тс трябва да се финансират върху варираща база при ясна обвързаност с доходността и може би с производителността. По-високите възнаграждения (особено за пенсионно осигуряване) трябва да бъдат следствие от изключително увеличение на доходността и производителността.
3. Вместо отделни програми, всяка със свой принос, може би е по-разумно първо да се вземе решение за общия пакет от допълнителни възнаграждения и след това да се разработят опции, които да предоставят на всяка група такава комбинация, която най-добре ще обслужва потребностите й.
4. Администрирането на допълнителните възнаграждения трябва да бъде колкото е възможно повече отговорност на работната общност.
Инвестирането на средствата от пенсионния фонд изисква професионални умения. Същото се отнася и за управлението на ипотечната банка за жилища на персонала. Но работната общност следва да участва, дори и само за да се учи.
Допълнителните възнаграждения със сигурност ще продължат да бъдат основно искане и потребност на работника. Ето защо е по-вероятно да стават все По-голяма част от разходите за труд в икономиката. В същото време те се превръщат в канала, чрез който се захранва капиталовият фонд. Задължение на мениджмънта е да поеме отговорност за допълнителните възнаграждения на служителите.
МЕНИДЖМЪНТ НА ПЕРСОНАЛА
Вторият подход, отнасящ се до управлението на хората, е мениджмънтът на псрсонала. Появил се е като организирана и системна мениджърска функция през Първата световна война и след нея. Мениджмънтът на персонала е методично и систсмно изпълнение на всички дейности, които трябва да бъдат извършвани, когато са наети хора, особено голям брой хора – техния подбор и назначение, обучението им, медицинското обслужване, поддържането на работническия стол и на безопасността, администрирането на надници, заплати и допълнителни възнаграждения и редица други.
Управлението на персонала е необходимо. В противен случай ще бъде нарушено сериозно функционирането на организацията. Но тези дейности имат дотолкова отношсние към управлението на хората, доколкото и ночистването на всскидневната или измиването на чиниите към щастливия брак и отглсждането на децата. Ако се натрупат твърде много мръсни съдовс, бракът може и да се разнадне.Но безупречно измитите чинии сами по себе си не допринасят особено за семейното щастие и разбирателство. Това са хигиенни фактори. Ако се пренебрсгнат, ще причинят неприятности. Затова трябва да бъдат приети априори.
Отделите за управление на персонала достигнаха астрономически размери след Втората световна война във всички страни и във всички браншове. Ала мениджърите по псрсонала масово се оплакват, че колегите им от висшето управление „не ги слушат", „не ги подкрепят", „не ги приемат на сериозно". И тези оплаквания не са лишени от основание. Но най-вече те отразяват усещането на мениджърите, че има нещо сбъркано и че те всъщност не се занимават с онова, за което претендират, тоест управление на служителите.
Във всяка организация е налице потребност от съвест по отношение на хората и функциите, свързани с това, са прерогатив на висшия мениджмънт. Но мениджмънтът по персонала не може да ги изпълнява, той е твърде зает с различни дейности. Обичайната му работа е подкрепа. И подкрепата трябва да е предимно за работната общност тъкмо там следва да бъдат съсредоточени тези функции. Последният от традиционните подходи, що се отнася до управлението на хората, е третирането им като разход и заплаха.
Трябва да съществува контрол върху разходите за труд, също и върху производителността на работната сила. Има нужда и от „пожарникарски" действия. Налага се да се води организирана партизанска война с профсъюзите – или най-малкото сме допуснали да се появи подобна потребност. Да се погрижим за тези неща е необходимо и може да се окаже жизненоважно. Но това не е управление на хората. А по-скоро занимаване с проблеми, произтекли от неспособността да бъдат управлявани. В съврем

Категория: Курсови работи | Добавено от: gemi | Тагове: реферат по мениджмънт, доклад по икономика, курсова по икономика, доклад по мениджмънт, реферат по икономика, курсова по мениджмънт

Сподели с приятели:
Прегледи: 1438 | Сваляне: 0 | Рейтинг: 1.0/1
Брой коментари: 0
Само регистрирани потребители могат да публикуват коментари
[ Регистрация | Вход ]